El
alto desempeño de un líder tiene que ver con una actitud del individuo
que hace que muchas cosas puedan concretarse a la vez. Motiva a su
equipo, genera sinergias con creatividad, y no pierde la calma ante la
adversidad.
En la literatura reciente de negocios de EEUU, una
palabra define a las personas que poseen estas cualidades, y que
combinan con inteligencia, diversas habilidades personales y
profesionales para “hacer que las cosas ocurran”, no importa bajo que
circunstancias. Se los llama horsepower o caballos de fuerza como metáfora de los caballos de fuerza de un motor.
En contraposición a
los ‘caballos de fuerza’ encontramos a aquellas personas cuyo potencial
está desaprovechado, ineficaces en su puesto de liderazgo, rehuyen a las
responsabilidades del cargo, no dan con la talla y llegaron hasta allí
en forma equivocada.
En la búsqueda por
encontrar a las mejores personas en los puestos adecuados en los
negocios, quizás los cazatalentos más prestigiosos pensarán “caballos de
fuerza, caballos de fuerza, caballos de fuerza”.
Esa capacidad de
algunas personas, su confianza y actitud que combinadas llevan a
resultados extraordinarios, su fuerza, se desarrolla como resultado de
la interacción de muchos factores relacionados con la educación, la
progresión de carrera y la experiencia de vida del individuo. Dentro de
lo que llamamos ‘caballo de fuerza’ hay muchas competencias ‘blandas’
como curiosidad intelectual, inteligencia emocional, juicio profesional,
creatividad, resiliencia, adaptabilidad y las habilidades de
comunicación que son críticas para una red de contacto efectiva e
influencia.
Ser ‘caballo de fuerza’ es una condición sin equa non
para los roles de liderazgo en cualquier aspecto de la vida, pero
especialmente en el mundo de negocios de hoy, donde mucha de la
habilidad para que se hagan las cosas tiene que ver con el estilo
personal y ‘química’, tanto como el poder de la mente, la experiencia en
los negocios y un liderazgo de gran energía. Es la inextinguible
curiosidad y la investigación decidida y provocativa de aquellos que
forman y mueven las cosas combinando la fuerza con la astucia.
El acertado reclutamiento y ubicación dentro de la Compañía
del caballo de fuerza –especialmente en liderazgo de ‘trabajadores del
conocimiento’ – sigue siendo un asunto crítico en la mayoría de las
compañías.
No engañarse con caballos de fuerza equivocados
Como
tantos que desean ser candidatos omiten información en cuanto a
experiencia (y calificaciones) y embellecen sus CV con más y más
cualidades sobresalientes, la tarea de confirmar la verdadera
experiencia y fortalezas se hace cada vez más importante. Hay una
diferencia significativa –en espíritu y en contenido- entre los intentos
genuinos de un individuo a desarrollarse a si mismo, de comprometerse
en una serie de actividades y experiencias relevantes, y un falso relato
de uno mismo, una reinvención de la persona en un CV apuntando a
encantar a los selectores de personal.
Algunos años atrás, a
la agencia más importante de reclutamiento con sede en Londres le fue
pedido por varios de sus clientes que les envíen candidatos que posean
sólo las cualificaciones y experiencia que decían tener. La agencia no
podía creer el resultado de esto, y vetó las aplicaciones de los
candidatos con un rigor extremo, no tomando la información del CV como
valor nominal, como solían hacer. Lo que surgió luego de un período de
investigación detallada y controlada, fue que un 30% de los que decían
tener experiencia académica, vocacional y profesional, no era cierta. En
todo caso, la responsabilidad última de asegurarnos que conocemos a
nuestra gente y contamos con una noción realista de sus capacidades,
experiencia, fuerzas y debilidades es nuestra, solo nuestra, como mandos
y líderes. Obviamente ayuda si aquellos que evalúan a los candidatos
como ‘probables’ y ‘posibles’ para un puesto o una promoción hacen su
tarea a fondo. Los desajustes en la selección y promoción de candidatos
ocurren por muchos motivos, pero en especial porque:
1. Los selectores no tienen en claro a menudo cuales son los indicadores de potencial a utilizar como criterios confiables.
Algunos podrían ser: inteligencia emocional, capacidad para aprender,
preparación para asumir riesgos, iniciativa propia, habilidad para
motivar y movilizar a otros y mentalidad estratégica.
2. Una o ambas partes no tiene lo suficientemente claro que se espera del trabajo, es términos de resultados y objetivos. A menudo las preguntas que buscan clarificar temas fundamentales son simples y en la entrevista de trabajo no se realizan.
3. Las expectativas mutuas a veces pueden ser poco realistas.
Un candidato confiable con un CV impresionante, especialmente si tiene
buenas calificaciones de prestigiosas universidades y Escuelas de
Negocios, puede hacer pensar a los selectores que él o ella,
automáticamente poseen talento, habilidad intelectual y liderazgo de
valor y la ‘fuerza de caballo’ requerida para realizar el trabajo. De
igual modo, cuando los selectores han organizado bien el proceso de
selección y dieron la sensación de que los candidatos estaban frente a
una gran oportunidad laboral, el elegido podría pensar que el resto de
la organización opera de un modo tan sofisticado como el proceso de
selección y la suavidad de los profesionales del panel de selección.
Los
desajustes entre lo que los selectores buscan, lo que ofrecen los
candidatos, ocurre a menudo. Pero también hay deficiencias en la
elección del mando adecuado cuando es necesario pasar a un especialista a
la línea gerencial.
Con una acción
inadecuada, se puede perder un alto potencial por ignorancia o pérdida
de dirección. Hemos perdido un gran especialista y ganado un gerente
incompetente y alguien que es incapaz de actuar como un líder. De la
noche a la mañana, una persona a quien creíamos conocer y cuya habilidad
habíamos calificado de sobresaliente, se ha convertido en un inadaptado
profesional. La “estrella” se ha convertido en un “cometa” – o mejor
aún – en una “estrella caída”. La necesidad de reclutar líderes de alto
nivel de desempeño es un desafío casi universal, que algunas compañías
dominan mucho mejor que otras. Existen todavía organizaciones que tienen
periodos de inducción insuficientes o transiciones mal organizadas para
las carreras de los talentosos.
Muchos especialistas y trabajadores del conocimiento ascienden, o asumen mayores responsabilidades en la empresa entonces:
- Descubren que la promoción a menudo significa convertirse en gerente o líder de proyecto
- Aceptan
un ascenso a posiciones de liderazgo, con escaso o ningún entrenamiento
y desarrollo para adaptarse a un rol de líder o gerente.
- Paradójicamente,
tienden a confiar más y más en su experiencia técnica, en lugar de
ejercer influencia y poder, o esforzarse por desarrollar una actitud de
líder junto con las competencias esenciales para llevar adelante un
equipo o departamento.
- Algunos escapan o desilusionados, vuelven a su rol de especialistas, mientras no tengan la obligación de liderar.
- Sienten
miedo de los recién llegados altamente calificados, que tienden a
ignorar, o competir con ellos, en lugar de alentarlos en forma creativa,
administrando y haciendo efectivo su rol de líder.
Ser
un líder competente implica en gran medida la actitud del individuo en
relación a los objetivos del negocio, su equipo, las tareas que debe
ejecutar, los recién llegados. Es clave en entendimiento de un conjunto
de factores y como se desenvuelve para llevar adelante las tareas del
día a día.
